今年5月11日，甘肅蘭州市窯街水泥廠再次引起了人們的關(guān)注，這一天，作為該廠“債轉(zhuǎn)股”配套項(xiàng)目的一條日產(chǎn)1000噸新型干法水泥熟料生產(chǎn)線正式點(diǎn)火投產(chǎn)。人們之所以關(guān)注它，不僅僅是因?yàn)檫@是西部大開發(fā)啟動后甘肅建成的第一條新型干法水泥生產(chǎn)線，也不僅僅是因?yàn)檫@條線的建設(shè)創(chuàng)下了甘肅水泥建設(shè)史上工期最短、投資最省的新紀(jì)錄，更讓人們感興趣的是，這個(gè)4年前還被媒體斷言沒有希望的國有老企業(yè)，何以能占盡先機(jī)，順利爭取到“債轉(zhuǎn)股”政策？又在短短幾年間規(guī)模、效益實(shí)現(xiàn)“三級跳”，不僅年產(chǎn)量由10多萬噸一舉增加到60萬噸，躋身全省水泥企業(yè)前3名，而且效益也節(jié)節(jié)攀升，由巨額虧損到盈利幾百萬元？

　　蘭州市窯街水泥廠始建于1941年，是甘肅省惟一的一家解放前就生產(chǎn)水泥的企業(yè)，曾處于破產(chǎn)的邊緣。為救活這個(gè)老企業(yè)，蘭州市建委果斷調(diào)整了該廠領(lǐng)導(dǎo)班子。新班子上任后，將新線技改當(dāng)作企業(yè)扭虧脫困的頭等大事來抓。1997年在全年技改停產(chǎn)3個(gè)多月的情況下，水泥產(chǎn)量突破20萬噸，比上年增產(chǎn)6.7萬噸，職工收入增長36.8％，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)利潤12.2萬元，減虧161.2萬元，一舉摘掉了連續(xù)3年虧損的帽子。接下來的兩三年，在技改上嘗到甜頭的企業(yè)先后投入近千萬元，瞄準(zhǔn)增產(chǎn)節(jié)能、提質(zhì)降耗和治污達(dá)標(biāo)，對生產(chǎn)線的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行了全方位的技術(shù)革新，從而使盈利能力大幅度提高，為企業(yè)爭取“債轉(zhuǎn)股”政策，從根本上扭轉(zhuǎn)由財(cái)務(wù)費(fèi)用導(dǎo)致的巨額虧損奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。2000年，他們緊抓“債轉(zhuǎn)股”和西部大開發(fā)的歷史機(jī)遇，果斷淘汰立窯生產(chǎn)能力10萬噸，建設(shè)一條日產(chǎn)1000噸新型干法窯熟料生產(chǎn)線。經(jīng)過全廠職工近一年的奮戰(zhàn)，今年5月11日，新型干法窯冒出了第一縷白煙，這標(biāo)志著窯街水泥廠已經(jīng)走出了一條利用現(xiàn)代高新技術(shù)徹底改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的成功之路。

　　窯街水泥廠新班子在全力抓技改的同時(shí)狠抓內(nèi)部管理，他們首先下決心解決了對企業(yè)影響最大、職工反映強(qiáng)烈的銷售和財(cái)務(wù)管理兩大難題。收回了二級法人單位的經(jīng)營權(quán)，實(shí)行統(tǒng)一管理、統(tǒng)一價(jià)格、統(tǒng)一收支，一舉扭轉(zhuǎn)了銷售混亂的被動局面，杜絕了自收自支、隨意花錢的現(xiàn)象，剎住了多年難以解決的吃喝風(fēng)，贏得了職工的信任。同時(shí)，對干部實(shí)行聘任制和動態(tài)管理，不稱職的干部隨時(shí)免職；對銷售人員徹底打破“大鍋飯”，實(shí)行了“上不封頂，下不保底”的工效掛鉤考核辦法，使工資收入差距拉開10倍多，從而有效調(diào)動了干部隊(duì)伍和銷售隊(duì)伍的積極性，大大提高了工作效率和產(chǎn)品市場占有率，使貨款回收率連續(xù)4年達(dá)到95 ％以上。

　　為了降低產(chǎn)品成本，企業(yè)改革物資采購方式，對輔助材料、備品備件和大宗原燃材料分別采用比價(jià)比質(zhì)或招標(biāo)采購方式，在原燃材料價(jià)格不斷上漲的情況下，使采購成本大幅下降，不僅使全廠總成本同比年降低41.5萬元，而且使本來就控制比較緊張的日產(chǎn)1000t／d技改工程總投資完全控制在概算之內(nèi)。在針對薄弱環(huán)節(jié)痛下“猛藥”的同時(shí)，他們還十分重視管理制度的建設(shè)，通過建立健全財(cái)務(wù)、物資、產(chǎn)銷、設(shè)備、質(zhì)量等各種管理制度，落實(shí)崗位責(zé)任制，實(shí)行目標(biāo)責(zé)任制，加強(qiáng)內(nèi)部核算，達(dá)到了以制度約束職工行為的目的，使企業(yè)管理基本實(shí)現(xiàn)了制度化、程序化和規(guī)范化。